關鍵詞 績效管理，績效考核，員工考核，浙江績效考核

績效無用論一時之間也甚囂塵上，然而，如果你的企業能做到這5個轉變，就會讓績效管理真正助力企業與個人的績效提升。
根據多年來為企業高層及中層主管授課及咨詢的經驗，我認為績效管理制度的失敗有四大原因：企業錯誤地認為一年兩次的績效評估可以提升績效；缺乏承諾，關注系統程序多過于關注人；混淆了績效管理（performancemanagement）與獎懲管理（consequencemanagement）；績效管理只看結果。
績效管理面臨著再進化的挑戰。未來企業應做到以下5個轉變，才能讓績效管理真正助力企業與個人的績效提升。
第一變——從KPI變為全面的績效期待
KPI的達成在現今的大多績效管理中占了很大比重，但企業卻忽略了一個最重要的因果關系：“KPI達成結果與否通常跟能力/行為有關”，如一個員工總是達不到時間效率類的KPI，很可能與他“時間規劃管理”的能力差有關。
 
達成績效結果需要依靠“對”的知識/技巧/能力，所以，未來在訂定績效期待時，不能只訂定針對結果的KPI期待，也需明訂對能力的期待，更重要的是，明確對發展自我能力的期待。
在未來，一個好的績效計劃應該包括三部分：
·重要的目標(KPI)
·需要展現的知識/技巧/能力
·個人發展計劃
其實，好的績效管理在制度設計層面也可以達到多重目的，包括協助管理公司重要的價值觀/行為，發展員工的能力，為高潛人才選擇提供重要的數據，作為培訓需求分析的來源。

第二變——從靜態到動態
績效管理的目的是協助員工達到所承諾的績效，但如今大部分主管只把重點放在“評估”。但一年兩次的評估不會提升績效，通過不間斷地反饋及輔導才能提升績效。壞消息是，僅40%的主管具備反饋及輔導的技巧。
為了達到發展與提升績效的目的，未來的績效管理應從一年兩次的績效評估對話向一個動態的周期轉變（見圖表1），包括：
 ·期初的溝通期待、取得承諾
·過程中不間斷的反饋、復核及輔導支持
·期末的績效復核，強調持續不斷的進步及對未來的期待
 

     上圖一年兩次的績效評估VS不間斷的反饋及輔導
許多主管在期末復核的面談中，會大略提到明年期待，就把這當成已經談過明年目標了，所以，新一年常常是草草開始。正如“一年之計在于春，一日之計在晨”，若年初不將期待談清楚，又何談到達目標呢？因此，未來一個好的績效發展周期，應該把期初的溝通期待、期末的績效復核分開進行。
我們還要學會區分輔導對話與績效復核。輔導是針對特定的挑戰目標/任務/能力進行討論，以達到該目標或提升某能力，而績效復核是針對所有KPI、期待的能力、個人發展計劃，進行進度/結果的檢核，并從中找出需要保持以及需要調整的，以求在期末時完成大部分績效期待。

                         ——共享自《培訓雜志》

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